曾子曰，吾日三省吾身。反省的精神，在于永远保持理性的自我批判态度。因此，万通地产把公司的周年纪念日定为“反省日”，把公司庆典变成集体反省的“头脑风暴”。每年的“反省会”同对股东、员工、客户和社会感恩回报的“感恩日”，还有回报业主、共建美好社区生活与社区文化的“生活节”，一起构成了万通地产的三大传统。

总经理许立对万通地产历年“反省会”进行了总结：第一个阶段，从1991年到1995年，公司组织中高层管理人员，对上年度的公司业务发展与管理进行反省，自我检讨，以利改进；1996年到1999年，反省会扩展到公司全体员工，各分公司以及总部各部门组织各自单位的反省会，总公司组织全公司范围的反省会，将反省会的纪要汇总到总公司统一组织改进；2000年起，万通反省会顺应网络时代的发展特点，演进为“前瞻式反省”，“站在未来看现在”，以新的视角全面检视万通的战略、业务、价值与管理。

●第一个阶段：从1991年到1995年，公司组织中高层管理人员，对上年度的公司业务发展与管理进行反省，自我检讨，以利改进。

l992年主题: 团结求实 毋忘在莒

第一次反省日活动，大家两地共聚，分海口和北京两个会场。会上提出的批评主要集中在公司管理方面，如：费用支出直线上升，财务中心功能发挥不足，没有完善的财务、审计、合同等制度，部门及分公司的职能部门不明确。

会后，公司管理层立即做出了加强管理、健全制度及整顿业务部门的决定，并奖励了十二位提出批评意见的员工。

成长：

I993年1月万通集团正式组建注册。年初在北京创立民营经济开发区向社会招商募股取得巨大成功，注册股本金8亿元人民币的北京万通应运而生，第一个投资最大的项目——万通新世界广场即将推向市场。

1993年主题: 躬身自省再创新猷

第二次反省日活动，以总部在海南召开的全体员工大会最为震动人心。会议从早上九点开到下午六点，中午吃罢盒饭也没休息。公司在大发展中暴露大量的毛病、矛盾和错误。中央开始宏观调控后的严峻处境，更使集团许多方面显现出与市场不相适应的强烈状况。

这次反省中，大家几乎是抢着发言，提出几十条切中时弊的问题，言语之激烈犹如疾风暴雨。展现了万通的矛盾、生机和希望。反省日的第二天，时任集团总裁的王功权召集总部各级干部和在琼分公司经理，针对反省日中提出的各种问题，进行了认真的研究讨论，迅速制定了一些初步整改措施和解决办法如:投资决策科学化问题，职工福利问题，共同利益基础问题等等。

成长：

1993年底北京万通的新世界广场以每平方米3000美元以上的"天价"一举销售成功，京华业界感受震撼，公司内部一片狂欢。1994年3月，集团总部决定迁往上海办公，以华东作为投资依托。

1994年主题: 从严治军守正出奇

第三次反省会是在集团总部完成战略转移后进行的。大家对发展远景寄予厚望，批评的话语不像1993年那样尖锐猛烈，但是对一些仍未见解决的问题，也表达了急切的要求和隐忧。新业务是什么?有什么吸引人才的制度?决策管理如何发挥财务专家的作用等等。

成长：

万通继续对地产、金融业包括信托保险证券等进行了一系列的投资，成为中国民生银行大股东之一。集团内部管理进行了调整，一批新人陆续加盟万通。

1995年主题: 正本清源

这一年反省会上，大家提出：最主要的业务，首先是抓好一支干部队伍及培训工作；一定要重视专家咨询的作用；制度要有连续性，不能朝令夕改，管理的基础工作要做精;对决策处理要有回音，对任务要求要明确，决策执行不能有断层;专业化人才和专业化思路要共同顾及，特别是重视财务;集团的主要业务(房地产、金融)急需延伸发展。

成长：

1995年底，北京万通新世界广场举行客户入伙仪式。地产业务成为集团创利主力;上海万通从1996年开始加大投资银行服务力度;集团总部恢复了员工培训计划;新的企业形象系统(CIS)突出了全球经济一体化之中的华人文化特色，反映出万通的新成长和理性追求。

●第二个阶段：1996年到1999年，反省会扩展到公司全体员工，各分公司以及总部各部门组织各自单位的反省会，总公司组织全公司范围的反省会，将反省会的纪要汇总到总公司统一组织改进。

1996年主题: 万宗归一

大家在反省会上，言简意赅、诚恳而尖锐地表达了对集团工作和集团主要领导的意见、批评及建议。王功权总裁从个人角度作了全面深刻的自我批评，一口气谈了九个方面，逐一反省战略调整、决策体系、行政管理、对外交往、内部监督、利益机制、业务学习、系统运行等等。董事局主席冯仑在会议结束时做了重要发言，回顾了五年的历程，指出我们能走到今天的依靠：第一、有理想有志气，就是“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”；第二、有理性、耐心、韧性、团结；第三、有一系列解决各种矛盾的办法；第四、有不断反省反思和自我否定的批判精神。

成长：

从1996年底开始，万通走上"万宗归一"的制度建设之路。万通的创业者稳步走过历史，对集团管理体制做出重大调整，为实现所有者与经营者的两极分离。设立董事局执行委员会强化决策功能，聘任新人出任总裁和管理班子。1997年3月集团召开年度工作会议，以"拉直三条线"(人事、财务、法律审计)为主要内容的新政正式出台。清产核资、增资扩股、从北京开始在全国范围内开发高档住宅小区、投资银行服务定位于民营企业。万通在调整中开拓新的市场。

1997年主题：提高竞争力 征战新世纪

中共十五大的召开给万通带来巨大的鼓舞和预期，也使每个参与反省日活动的员工深感今后企业发展道路更广阔更具挑战性。集团总部和各成员公司主要负责人在上海举行了反省会议。董事局主席冯仑在会议结束时作了长篇发言，阐述为什么提出"提高竞争力"。这次反省日活动中的出现的新内容是，董事局向集团各成员公司发出一张“自检表”，要求随同反省会纪要一并上交。这是以算账的方式表明自己这单位存在的理由、活下去的依据、对集团的贡献等等，然后再由集团来判断和决策。会议结束后，集团领导又召开了几个专题会议(增资扩股、上市、项目工作等)。9月18日前，各成员公司开展"反省日"活动的记录陆续上报董事局，供董事局执委会研究制定整改措施，指导各公司进行整改。

成长：

1997年底，万通集团与中国民生银行、国际金融公司、中华工商时报等单位联合主办的“首届投资银行与中国民营经济发展高级研讨会”召开，1998年又在南京、大连分别召开了第二、第三届。北京万通与合作方推出的高档住宅“北京万泉新新家园”成为市场新宠。万通鼎安物业全面管理的万通新世界广场被国家建设部评为全国城市物业管理优秀示范大厦。万通集团捐资的第一个公益项目“湖北树声希望小学”建成。集团总部的审计监督形成体系。

1998年主题: 发展核心能力 保持竞争优势

反省会前，冯仑董事长在8月28日写出“提高核心竞争力，巩固核心价值观——我对公司状况的一些反省”，印发至参会人员。冯仑还在北京万通干部员工大会上作了三小时的反省发言。新的集团总裁孙晓明和高管也都准备了书面反省提纲。

成长：

万通集团进一步明确了投资领域的市场目标。当年底，朱镕基总理视察海南，万通集团决定将总部迁回海口，投入海南经济的复苏浪潮。至此，万通终于克服民营企业发展中自身的某些致命障碍，完成企业理性变革、体制创新的重要转折。上升到一个新的发展平台。

1999年主题: 提高核心竞争力 巩固翻心价值

这一年没有特定的主题，也许意味着企业自身终于已从过去许多紧迫、特殊的难题中解脱出来，从而可以在越来越规范的市场化法制化环境里，充分按一般商业竞争规律从容地谋求自己的发展，重新面对所有企业都必须不断解决好的永恒主题，如:战略、人才、管理、利润、资本等等。

成长：

万通地产明确了高端房地产的战略定位，聚焦在高端住宅开发与服务上。首个高端住宅项目是位于中关村附近的万泉新新家园，凝聚了万通地产高端住宅产品的追求，推上市场即受到好评，销售火爆，成为北京楼市两大主流媒体的年度双冠王。万通地产面向商品化住宅市场，实施推行精品住宅品牌战略。“新新家园，新新生活”成为“新新家园”的品牌理念。公司根据品牌所代表的精神、物质内涵的挖掘，统一设计了第一个高端住宅品牌“新新家园”品牌CIS。为激励广大员工，北京万通实业股份有限公司内部职工持股机构——北京协同伟业信息咨询中心于一九九九年十一月十五日依法正式成立。

●第三阶段：2000年起，万通反省会顺应网络时代的发展特点，改进为“前瞻式反省”，站在未来反省现在，以检视万通的战略、价值、业务与管理。

2000年主题: 新经济与万通

2000年起，万通反省会顺应网络时代的发展特点，改进为“前瞻式反省”，站在未来反省现在，以检视万通的战略、价值、业务与管理。要求全体员工由以往的“回头看式反省”改为“前瞻式反省”，即站在未来十年的发展立场，反省今日的公司战略和管理方式，引领万通更加开放和前瞻，从而在变动的市场和社会环境中凝聚竞争力，取得新进步。

成长：

前瞻性的反省，促使万通地产思考网络时代传统房地产业务的未来发展和规划。2000年万通地产组织一个特别创新小组，进行创新业务的研制。一年多的研究诞生了万通地产的创新业务“万通筑屋”，即北京万通新概念集成住宅有限公司。该业务针对高端市场提供个性化定制服务，改变了房地产的商业模式。

2001年反省会：批判与进步

2001年，主题为“万通十年反省会”。万通地产首次约请离开万通的一批老万通人，新老万通人济济一堂，为万通地产的未来发展献计献策。

成长

2001年，万通10年。万通明确了高端房地产开发与服务的战略，以5个项目联合出击国贸春季房展会，万通一时成为市场、媒体与业界的焦点。2001年5月，北京万通与香港置地合作的北京万置房地产开发有限公司正式成立。北京龙山新新家园于2001年5月26日在项目现场举行隆重的开工剪彩仪式。2001年10月中旬，北京亚运新新家园取得了外销许可证，北京亚运新新家园一期正式开工。万通地产的第一个高档柱宅品牌——“新新家园”，在2002年年初被评为“北京市著名商标”。2002年初，冯仑当选为“中城房网”第二任轮值主席。上任后逐步完善了“中城房网”的组织运作框架，进一步增强了成员间的交流与协作，并提出了成员共同开发“联盟新城”的设想，使联合开发、联合采购、联合融资的工作逐步开展起来。

2002年主题:万通新战略对内宣讲会

2002年，万通地产在其北京的发祥地---北京龙山新新小镇举办了当年的反省会，主题是“万通地产新战略宣讲会”。在这次会议上，公司将悉心研究了很长时间的公司新战略正式对全体公司成员进行详细的宣讲和解说，确立了4大主营业务，明确了从“香港模式”转向“美国模式”的战略规划。通过战略宣讲，统一了所有万通人战略共识。

成长：

万通作为房地产行业的创新者和开拓者，将公司商业模式由“香港模式”变为“美国模式”，即由全能开发商转型为专业的房地产投资公司。其投资领域集中于住宅建设、土地经营、商用物业和定制服务四大领域。2002年开始，公司稳健成长，渐入佳境，已经形成了较为完善的法人治理结构，逐步健全合理、有效的重大经营决策程序及内部控制制度。从2000年开始，万通陆续邀请国际国内知名的财务顾问、投资顾问、管理顾问、财经公关顾问、战略咨询顾问等专业团队，努力以彻底的市场导向，建立符合国际管理规范的现代企业制度。2002年万通成立二级制的客户服务系统“新新会社”，创立“万通地产生活节”文化服务品牌，成立“万通历史陈列馆”，展示万通的生存和健康基因。

2003年主题:拥抱未来

2003年9月13日，公司在八大处公园的龙泉茶社召开了反省会，改以前的“回顾式反省”为“前瞻性反省”，让所有万通人站在十年后（2013年）的未来角度，反省检视万通地产现今的价值观、战略与经营体系。此次“反省会”的主题为“拥抱未来”，旨在引导万通人放眼未来、创新思路、踏实行动，为将未来的万通地产打造成一个专业化、国际化的杰出地产公司统一思想、强化目标。反省会上，大家畅所欲言，发表自己的心得体会。冯仑以他一贯的睿智思想和幽默演说，旁征博引地阐述了自己对万通未来的追求与规划，提出“万通地产要做5%的杰出公司”的目标。

成长：

在年底的深圳住交会上，万通地产强势推展新战略，对公司发展战略、新近成立的四大事业部及其下辖业务进行了集中展览，同场举办了万通地产新战略的新闻发布活动，引起了业界和媒体的高度关注与好评。2003年在新战略的指引下，万通地产实现跨区域业务布局，在海南三亚和天津的“住宅建设”业务新项目开始启动；“商用物业”的业务模式与产品模型已经研究成型，首个“万通中心”产品正式在京推出；“定制服务”业务发展势头良好，万通筑屋已经成为地产定制市场的旗舰企业。2003年11月，万通新战略在住交会上的正式发布获得了同行与市场的一致好评。万通地产提出“好公司、大公司”的发展方向，倡导“股东文化”与“执行文化”。努力“以战略为导向，以理财为核心，严格绩效考核，创造组织活力，推动健康安全的增长”。非典期间，公司成立“万通地产非典紧急预防与救助百万基金”，为万通地产客户提供非典专项预防与救助。2003年底，万通地产全力策划和推动反映行业命运和社会价值的大型电视专题片《居住改变中国》的拍摄，彰显了万通地产的社会责任感，扩大了行业影响力。

2004年主题: 拥抱未来，执行现在

公司首次举行“在线反省会”，公司针对新战略执行过程中的问题，先期以部门为单位提交“问题与建议”。9月10日举行了全员在线反省会，冯仑、许立及公司高管悉数参加了现场活动，针对战略执行中的问题与建议，展开全员大讨论。9月13日，针对搜集的200条问题与建议，公司组织员工大会，精选出10条问题与建议，作为经营层年度的重要工作。

成长：

2004年4月，万通地产引来重要的战略合作伙伴——天津泰达集团。“资源”与“能力”的联姻为万通地产的持续良性发展奠定了坚实的基础，万通地产由此也成为国内房地产企业中股本金超过10亿元的少数大企业之一，成为国内第一集群的房地产企业。万通地产也将随着战略合作后的“混合所有制经济的新型架构”以及“资源和能力的有效结合”而更具竞争力。作为专业的房地产投资公司，万通地产先后成功开发了北京万通新世界广场、万通发展大厦（国航大厦）、北京通润商务会馆和北京万通中心等知名高档商用物业项目；在京开发了北京万泉新新家园、北京亚运新新家园、北京龙山新新小镇和北京新城国际等知名高档住宅项目，在天津开发了天津万通上游国际和天津万通新城国际等高档住宅项目。万通地产旨在提高执行力的“万通地产雷霆行动”活动中，提出“以战略为导向，以创造股东价值为核心，推动健康安全的增长”。

万通地产将开发业务集中于京津地区。住宅建设业务在京津两地全面铺开，在天津已经拥有300万平米建筑面积的项目储备。商用物业业务以“万通中心”为核心品牌产品，以北京为源头，北京万通中心已于2005年正在热销。定制服务业务发展势头良好，已经成为国内无可争议的领导者。

2005年万通地产倡议并参与首家由知名企业组成的NGO环保组织“阿拉善SEE生态协会”，在行业内张扬绿色环保大旗，积极承担企业公民责任。2005年2月，冯仑董事长当选全国工商联住宅产业商会轮值主席，致力于行业诚信自律和维权。

2005年主题: 新政下的万通地产战略与执行

本次反省日旨在研讨新政下的公司战略演进与执行，同时解决战略执行中的现实问题，以实现万通地产既定的战略目标的本届反省会，共有100名万通地产的经理人员以及30名天津项目员工（包括天津万通新城国际和天津万通上游国际）参与了此次活动。万通地产的高层领导冯仑、许立及其他高管悉数到场。此次反省会还特别邀请到了万通地产战略合作方——泰达集团总经理孟群和党委书记孔向日，共同感受万通地产特有的反省文化。

成长：

2006年年末，万通地产实现上市，截止2006年12月31日，公司总资产46.40亿元，净资产8.85亿元。公司主营方向为高档住宅物业开发与经营，开发项目包括北京亚运新新家园、北京新城国际、北京天竺花园二期、北京龙山新新小镇、天津上游国际、天津新城国际、天津新城东路-万通华府等。2006年度万通地产针对已交付使用的物业推出“二次规划”服务计划，公司承诺将会自出资金陆续对已交付物业的公共区域进行免费升级，2005年万通地产旗下知名住宅项目北京万泉新新家园正式启动。2005年万通地产推出“住宅建设和商用物业产品标准”，正式启用第二代高端物业产品标准。

为实现战略目标，公司将对现有业务模式进行调整，以优化公司经营资源配置，成为拥有住宅开发、商用物业和定制服务三大业务体系，开发与运营并驾齐驱的地产公司，不断增强公司的抗风险能力和反周期能力。公司将充分利用滨海新区的区位优势有效集聚各方资源，加大对京津地区投资力度，力争在二年内使公司拥有在该区域的竞争优势。公司将坚持美国模式，以营运带动开发、以财务安排的多样化作为实施商用物业投资的基本宗旨，开创独具万通地产特色的商业地产投资模式。

2006年 主题:15年反省与战略前瞻

这一年，公司共有300多人参加了在龙山新新小镇音乐堂举办的主题为“15年反省与站略前瞻”的反省会现场活动，并为新版《万通全书》举办了“授书仪式”。当年外部的环境、体制、政策都给万通非常大的挑战，怎么在复杂的情况下保持正确的方向以及公司运营的安全稳定，本次反省会上，冯仑董事长提出了两个要求：一是企业一定要下联，不要上挂。所谓下联就是联市场，联客户，联供应商，联员工，联股东，一定要把这些工作做好，千万不要随便上挂，即挂领导，挂特殊政策，挂变通，挂优惠。如果天天去挂这些，得到越多，出麻烦也会越多。要把精力百分之百都用在市场、客户身上；二是不要过界。所有不该看的，不该做的，不该想的事情都不要过界。企业是一个商人，不要管企业以外的事情。这是我们活下去的根本，也是十几年来我们没有死的原因。

成长

截至2007年12月31日，万通地产总股本为5.07亿股，总资产为80.75亿元，净资产为24.34亿元，具备房地产一级开发资质，以“创造最具价值的生活空间”为使命，致力于成为中国房地产高端市场第一品牌。万通地产的业务集中在京津地区，现有开发项目包括北京龙山新新家园、北京亚运新新家园、北京新城国际、北京天竺新新家园、天津万通上游国际、天津万通新城国际、天津万通华府、天津万通空港项目、天津万通上北新新家园等高端项目，绝大部分产品已经成为区域地标和名流物业。截至2008年1月，万通地产共拥有天津和北京两个核心区域及杭州共计300多万平方米建筑面积的优质房地产项目，预计未来4年在北京、天津区域每年新增150万平方米以上建筑面积的住宅用地土地储备。

公司将对现有业务模式进行调整，以优化公司经营资源配置，成为拥有住宅开发、商用物业和定制服务三大业务体系，开发与运营并重的地产公司。公司将充分利用滨海新区的区位优势有效集聚各方资源，加大对京津地区投资力度。公司将坚持美国模式，以营运带动开发、以财务安排的多样化作为实施商用物业投资的基本宗旨，开创独具万通特色的商业地产投资模式。万通地产定制服务业务定位于面向国内外顶级客户提供专业的豪宅个性化定制服务，当前以“筑梦计划”为主线，首期推出北京四合院定制服务项目，取得了不俗的成绩。2006年末，万通地产获得全国工商联房地产商会颁发的“年度最佳企业公民形象”奖，获得中国社会工作协会企业公民委员会颁发的“2006中国房地产优秀企业公民”荣誉证书。2007年10月，万通地产荣获“2007最具社会责任房地产公司奖”。

2007年 主题:新万通新企业公民

这一年的万通反省会，公司400多人齐集天津开发区会展中心，作为公众公司的万通地产更加关注企业的可持续发展，更加关注企业社会责任。董事长冯仑会上积极倡导“企业公民”。他说，企业公民和社会责任的范围应该明确，不能只是狭隘的股东、员工、客户，也不能过于宽泛，比较可行的应该是“直接利益相关者”，所以万通做的房子除了质量保证消费者利益以外，我们还关注业主住得是不是健康，有没有其他生活配套的需求，建立一个长期共同发展的关系越来越重要，企业公民的责任和义务也体现在此。而万通地产的长期发展目标是：将万通打造成为一个受人尊敬的、符合国际标准的中国“绿色公司”。

成长

2008年度万通地产将“绿色公司，企业公民”定为公司的年度主题，发布“万通地产绿色公司战略”，理性持续地履行企业社会责任。2008年万通地产在社会、股东、客户与员工等四个方面展开系列工作，推进绿色公司战略。

第一，在社会贡献层面：2008年万通地产与控股股东万通实业一起发起成立万通公益基金会，万通地产承诺每年拿出税后利润的0.5%，万通实业每年拿出税后利润的1%，给万通公益基金会，用于公益事业。2008年5月，在汶川地震中，刚刚成立的万通公益基金会总计投入305万元资金用于赈灾，同时组织320人次的志愿者亲赴地震现场义工赈灾总计8162小时。万通地产与其他近100家知名企业共同发起创立“阿拉善SEE生态协会”，每年出资10万元，致力于土地荒漠化治理。

第二，在股东和投资者层面：万通地产在4月下旬推出了代表“万通新股东文化”的九条举措，旨在维护资本市场的和谐，维护中小股东的权益，把万通做成一个透明的阳光公司。

第三，在客户层面：2008年度万通地产将会推出“万通地产绿色产品标准”，让万通地产率先在业界推出升级的绿色产品，让客户拥有更为优质的产品和服务。2009年度将会推出“绿色原型屋”，展示万通地产的绿色理念和科技追求。万通地产会继续自出资金对旗下已交付物业的公共区域进行免费升级改造，业内称为万通地产的“二次规划”。此项工作将会进行到底，万通地产将会把客户物业的保值增值视为自己终身的使命，与客户一起成长。

第四，在员工参与层面：2008年度万通地产组建了“万通地产绿色志愿者组织”，在公司推行“绿领文化”。推出万通地产绿色办公室计划，倡导绿色办公。公司还推出“万通地产志愿者制度”，额外拿出4天假期提供给所有员工参与各种公益事业。

 摘自万通公司博客